Inleiding
Eerder schreef Dick Kaasjager over het verschil tussen klassiek onderzoek (interviews met betrokkenen individueel uitvoeren) en een teamanalyse met alle betrokkenen. Maar wat zijn dan de randvoorwaarden en wat levert het je op?
Calamiteiten, incidenten, complicaties, ja zelfs vergissingen zijn aanleiding om het zorgproces onder ogen te zien en er mogelijkerwijs fouten uit te halen en in ieder geval verbeteringen in aan te brengen. Leren dus, niet straffen. En dan moeten die verbeteringen ook echt worden ingevoerd in de dagelijkse praktijk. Een teamanalyse helpt om na bijvoorbeeld een incident zo goed mogelijk, zo snel mogelijk en met relatief weinig tijdsinvestering, verbetering in de zorg te realiseren.
De IGJ vindt deze benadering prima. Uiteindelijk omarmt de inspectie vooral het idee dat er een betere aanpak moet komen, dat men leert en aanpast. Al die mooie rapporten zijn tenslotte niet zo interessant. Wat wel belangrijk is, is laten zien wat er is gebeurd en wat er na bijvoorbeeld drie maanden nu feitelijk is veranderd op de werkvloer.
Bij een teamanalyse komen relatief snel na het incident (binnen maximaal twee weken) het betrokken team en in ieder geval de betrokken medewerkers bijeen. Liefst doen ook de betrokken behandelaren mee (specialist ouderengeneeskunde, fysiotherapeut, diëtist, etc.). De onderzoekscommissie heeft informatie uit dossiers, brieven, etc. in een feitenrelaas beschreven en vooraf gedeeld met de medewerkers. Het team maakt dan de analyse aan de hand van vier hoofdvragen:
- Wat is er gebeurd?
- Hoe had het anders gekund?
- Wat zijn de oorzaken en suboorzaken die hebben geleid tot dit incident?
- Welke verbeteraanbevelingen hebben we?
Met deze benadering komen vaak extra informatie en zijdelingse punten op tafel. De belangrijkste punten worden benoemd en omgezet in aanbevelingen. De meeste van die aanbevelingen zijn in feite tot het team zelf gericht. Door de directe beleving worden, zo blijkt, de verbeteringen zeer snel geïmplementeerd. Het team heeft ze immers zelf bedacht.
Randvoorwaarden
Er zijn randvoorwaarden voor zo’n teamanalyse. De betrokkenen móéten komen. Daarin speelt de directeur of bestuurder een cruciale rol. Die moet achter deze aanpak staan en faciliteren. Verder moet er vertrouwen en veiligheid worden gecreëerd door goed begeleiden van zo’n bijeenkomst.
Vaak kun je beter geen managers uitnodigen. Die worden achteraf geïnformeerd. Het moet mogelijk zijn dat de teamleden zich kwetsbaar, maar ook kritisch opstellen. Er moet ruimte zijn voor emoties. In organisaties waar een sterke feedback cultuur is, leidinggevenden zich kwetsbaar opstellen en die een sterk lerende cultuur hebben, kunnen managers wel meedoen in de teamanalyse.
De gespreksleider kan veiligheid bevorderen. Deze heeft de taak neutraal te blijven (oordeelvrij en empathisch) en alle inbreng welkom te heten. Alle stemmen op te halen. Als gespreksleider vraag je voortdurend naar iemands inbreng: herkent iemand dit, zodat niemand alleen staat. En daarna: heeft er iemand nog een andere invalshoek of bijdrage. Wie herkent dat?
Let op als medewerkers zeggen: ‘ik zeg niet alles, want het is niet veilig’. Alles zeggen kan spannend zijn. Maar spannend is niet hetzelfde als onveilig. Dingen niet zeggen, maakt het juist onveilig. Er is moed nodig om openhartig te luisteren en vrijmoedig te spreken.
Als zo’n bijeenkomst goed verloopt, vinden de aanwezigen het in het algemeen zeer leerzaam. Men ontwikkelt begrip voor elkaars standpunt of ervaring. Er ontstaat draagvlak om het anders te doen. Helemaal mooi is merken dat elkaar aanspreken ook voordelen en ondersteuning kan opleveren.
Overweeg of je naast een gespreksleider een tweede begeleider wilt laten meedoen om aantekeningen te maken.
De bijeenkomst
De gespreksleider licht doel en werkwijze van de bijeenkomst toe.
Maak afspraken aan het begin van de bijeenkomst en vraag of een ieder zich daar aan kan houden en of nog extra veiligheidsafspraken nodig zijn:
- Niemand heeft het monopolie op de waarheid.
- Zolang iemand spreekt, luisteren de anderen. Luister openhartig.
- Zeg alles wat je te zeggen hebt, en neem daarvoor de verantwoordelijkheid: spreek vrijmoedig.
- We doen dit om beter van te worden, niet om elkaar aan te vallen.
- Is er nog meer nodig om dit gesprek goed te voeren?
Als mensen zich niet kunnen committeren, kan de teamanalyse niet plaatsvinden. Soms kan zo’n bijeenkomst niet: bijvoorbeeld bij een te groot wantrouwen onder medewerkers. In de praktijk blijkt dat zelden zo te zijn en is een beetje aanmoedigen en gewoon proberen genoeg.
De gespreksleider benoemt de topgebeurtenis.
Het team maakt dan de analyse aan de hand van vier hoofdvragen:
- Wat is er gebeurd? Is duidelijk wat er is gebeurd? Moeten we nog informatie aanvullen om een goed beeld te krijgen wat er is gebeurd? (Dus vragen naar wat en niet naar waarom)
- Hoe had het anders gekund?
- Wat zijn de oorzaken en suboorzaken? (zie hulpmiddelen visgraad en oorzaken schema)
Vraag als je de belangrijkste oorzaak hebt door: wat zijn de oorzaken achter de oorzaak. Hier vraag je wel waarom. - Welke verbeteraanbevelingen zien we? (koppel aan de gevonden oorzaken aanbevelingen)
De gespreksleider of kwaliteitsmedewerker maakt een verslag van de bijeenkomst en geeft de analyse en verbeteraanbevelingen terug aan het team de manager. Let op: Leg niet vast wie wat heeft gezegd. Dat is niet relevant.
Voorbeeld werkwijze
Zet vooraf aan de bijeenkomst de feiten in chronologische volgorde uit op de muur met behulp van gele post-its. Maak tijdens het analysegesprek gebruik van verschillende kleuren post-its, die je erbij kunt plakken. Bijvoorbeeld groen voor goede stap/ beslissing/ actie, blauw voor procedure, roze voor actie die voor verbetering vatbaar is.
Door met post-its te werken, kun je stappen op een andere plek op de tijdslijn zetten en komen gaten in beeld. De deelnemers zien ook meteen wat er allemaal juist wel goed is gegaan, welke protocollen gebruikt zijn/ hadden moeten worden en ook waar verbetermogelijkheden/ leerpunten zitten.
Gebruik het oorzaken analyse schema (zie afbeelding hieronder)
Laat ieder apart de oorzaken op het oorzaken analyse schema invullen en inventariseer alle genoemde oorzaken.
Stel gezamenlijk vast wat de hoofdoorzaak is en vraag 5 x waarom op de onderliggende suboorzaak. Schrijf de antwoorden op.
Formuleer gezamenlijk verbeteraanbevelingen bij alle gevonden oorzaken.
Maak een foto van de post-its lijn aan het eind van de bijeenkomt om de reconstructie vast te leggen. Maak daarnaast een schriftelijke verslag van de oorzaken en suboorzaken en de verbeteraanbevelingen.
Wanneer doe je geen teamanalyse
– Heel complexe calamiteiten met veel verschillende oorzaken, disciplines en externe partijen lenen zich niet goed voor teamanalyses.
– Als een team niet taakvolwassen is, er veel samenwerkingsproblemen zijn, of conflicten met de leidinggevende, ligt een teamanalyse niet voor de hand.
– Als er hiërarchische verschillen zijn in een team en mensen niet gelijkwaardig vanuit hun deskundigheid inbreng kunnen geven, werkt een teamanalyse niet.
Bronnen: Dick Kaasjager over teamanalyse en Frank Weijers, Now we’re talking!
Hulpmiddel: als hulpmiddel hebben we een oorzaken analyse schema bij Triaspect. Deze is bij ons op te vragen via info@triaspect.nl.
Onderzoeker/Onafhankelijk voorzitter/Adviseur bij Triaspect